纖維球?yàn)V料50mm生產(chǎn)廠家機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，縱觀央企環(huán)保發(fā)展之路，詳解央企環(huán)保發(fā)展的三大特點(diǎn)和難題

　　纖維球?yàn)V料50mm生產(chǎn)廠家機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，縱觀央企環(huán)保發(fā)展之路，詳解央企環(huán)保發(fā)展的三大特點(diǎn)和難題

　　纖維球?yàn)V料50mm廠家機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，縱觀央企環(huán)保發(fā)展之路，詳解央企環(huán)保發(fā)展的三大特點(diǎn)和難題。“國(guó)進(jìn)民退”是近兩年的話題熱點(diǎn)，國(guó)資在多個(gè)行業(yè)都有著“獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷”的勢(shì)頭，生態(tài)環(huán)境行業(yè)正是典型。在這些國(guó)資之中，我們注意到有一股特殊力量——央企，正在生態(tài)環(huán)境行業(yè)大顯身手，手握大量資金，喊著“千億”口號(hào)，在項(xiàng)目的搶奪、對(duì)環(huán)保企業(yè)的并購方面出手不凡，被稱作“野蠻人”，似乎正在改變生態(tài)環(huán)境行業(yè)的游戲規(guī)則。對(duì)央企來說，如何找準(zhǔn)方向用對(duì)方法快速擴(kuò)張是當(dāng)前亟需解決的問題，而對(duì)眾多環(huán)保企業(yè)來說，“山雨欲來風(fēng)滿樓”，在如何適應(yīng)這樣的趨勢(shì)實(shí)現(xiàn)順勢(shì)而上的問題上更是焦慮重重。

　　有備而來，央企環(huán)保發(fā)展路徑縱觀

　　央企進(jìn)軍生態(tài)環(huán)境被業(yè)界一些人士稱作“野蠻人”，這是因?yàn)檠肫筚Y金實(shí)力雄厚，而生態(tài)環(huán)境行業(yè)當(dāng)前也還在處于重投資的階段，央企在資金上無疑有著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。另外，央企大多資質(zhì)齊全，工程建設(shè)能力強(qiáng)大，也是當(dāng)前大部分環(huán)保企業(yè)無法匹敵的。盡管央企多以資金撬動(dòng)生態(tài)環(huán)境業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張，但也并非盲目擴(kuò)張，是有備而來。

　　生態(tài)環(huán)境市場(chǎng)涵蓋多個(gè)細(xì)分行業(yè)，為了探究各央企為何選擇進(jìn)入某些細(xì)分行業(yè)以及如何進(jìn)入這些細(xì)分行業(yè)等問題，我們從兩個(gè)維度對(duì)央企的生態(tài)環(huán)境業(yè)務(wù)發(fā)展路徑進(jìn)行分析。一是央企所從事生態(tài)環(huán)境細(xì)分行業(yè)與央企主營(yíng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同關(guān)系，分為內(nèi)需型和外延型，其中內(nèi)需型即央企所從事業(yè)務(wù)本身就與生態(tài)環(huán)境相關(guān)，或者所從事業(yè)務(wù)處于生態(tài)環(huán)境市場(chǎng)上游，例如產(chǎn)生大量廢物需要進(jìn)行處理;外延型則是所從事業(yè)務(wù)與生態(tài)環(huán)境沒有明顯的上下游關(guān)系，在技術(shù)、工藝上也有較大不同。二是央企發(fā)展壯大生態(tài)環(huán)境業(yè)務(wù)的主要方式，分為內(nèi)生型、并購型和混合型，其中內(nèi)生型即央企主要靠自生力量，集中內(nèi)部資源來進(jìn)入生態(tài)環(huán)境業(yè)務(wù);并購型即央企主要靠收并購生態(tài)環(huán)境企業(yè)來進(jìn)入生態(tài)環(huán)境業(yè)務(wù);混合型即兩種方式同步進(jìn)行。

　　從生態(tài)環(huán)境業(yè)務(wù)的協(xié)同性上來看，經(jīng)初步統(tǒng)計(jì)，有18家央企為內(nèi)需型，21家央企為外延型，另有兩家央企尚不明確，這表明將近一半的央企自身靠?jī)?nèi)部市場(chǎng)起家，并非完全進(jìn)入陌生領(lǐng)域，但更多的央企則因?yàn)榭春蒙鷳B(tài)環(huán)境業(yè)務(wù)的發(fā)展前景，開始“跨界”，探索一些陌生領(lǐng)域并試圖搶占市場(chǎng)。從央企的擴(kuò)張途徑來看，有24家央企屬于混合型，僅有2家央企是并購型(另15家央企由于進(jìn)入時(shí)間晚，尚無明顯擴(kuò)張跡象暫時(shí)難以判斷)，這表明大量央企內(nèi)外并舉，一方面內(nèi)部在發(fā)力擴(kuò)展業(yè)務(wù)，一方面并購是擴(kuò)張必經(jīng)之路，通過并購快速切入市場(chǎng)獲取相關(guān)能力是最快捷、容易的途徑(見圖1)。

　　綜合來看，除極少數(shù)央企完全依靠外延式并購發(fā)展，大部分央企發(fā)展生態(tài)環(huán)境業(yè)務(wù)走了一條內(nèi)外并舉的混合型發(fā)展道路(見圖2)。

　　三大特點(diǎn)

　　特點(diǎn)一：揚(yáng)長(zhǎng)避短，能力輸出打造生態(tài)環(huán)境標(biāo)桿業(yè)務(wù)

　　多數(shù)央企在發(fā)展生態(tài)環(huán)境業(yè)務(wù)的過程中，一開始總會(huì)選擇自身能力匹配程度高，或者技術(shù)上相似，或者擁有內(nèi)部市場(chǎng)的生態(tài)環(huán)境業(yè)務(wù)，避免在完全陌生的領(lǐng)域大幅開展競(jìng)爭(zhēng)，在觸及陌生業(yè)務(wù)時(shí)也較為謹(jǐn)慎，通常以少量項(xiàng)目為契機(jī)切入，或?qū)ふ液献骰锇楣餐瑓⑴c降低風(fēng)險(xiǎn)。

　　一方面，一些央企本身業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中就會(huì)產(chǎn)生較大的環(huán)保服務(wù)需求，尤以能源類央企和重工業(yè)類央企為主，在能源生產(chǎn)、工業(yè)生產(chǎn)中，會(huì)產(chǎn)生大量廢物廢料需要進(jìn)行資源化利用或無害化處理，換言之，這些央企內(nèi)部的環(huán)保市場(chǎng)已經(jīng)比較巨大，與其往外延伸到其他生態(tài)環(huán)境領(lǐng)域，不如先將內(nèi)部市場(chǎng)拿到手，進(jìn)行技術(shù)積累，同時(shí)培養(yǎng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，磨刀霍霍，待時(shí)機(jī)成熟便可憑借資金優(yōu)勢(shì)快速向外部市場(chǎng)擴(kuò)張。例如中國(guó)寶武鋼鐵集團(tuán)有限公司2017成立了寶武集團(tuán)環(huán)境資源科技有限公司，在冶金渣礦、冶金塵泥的再利用、深加工方面打造標(biāo)桿業(yè)務(wù)，再借此向固廢處理、土壤修復(fù)等技術(shù)相似的領(lǐng)域延伸。葛洲壩集團(tuán)主要的收入來自于建筑行業(yè)、水泥生產(chǎn)上，這些行業(yè)產(chǎn)生大量廢料以及可回收材料，于是葛洲壩借此大力研究建筑垃圾在道路新材料上的應(yīng)用、水泥窯在處置固廢上的應(yīng)用、可回收材料的回收再造等等方面的新產(chǎn)業(yè)，牢牢抓住內(nèi)部市場(chǎng)，在再生資源回收利用、固廢處置領(lǐng)域發(fā)展得有聲有色。

　　另一方面，一些央企所擁有的能力、技術(shù)能夠很好的轉(zhuǎn)移運(yùn)用到一些生態(tài)環(huán)境領(lǐng)域上，達(dá)到意想不到的效果，只要給與足夠的嘗試空間，就能夠快速打造行業(yè)標(biāo)桿。例如中國(guó)中車盡管強(qiáng)項(xiàng)是在車輛、高鐵等交通設(shè)施的生產(chǎn)制造上，但是其在高鐵上開發(fā)研究的真空井技術(shù)，卻被轉(zhuǎn)移用到農(nóng)村污水的收集和處理上，意想不到地開拓了新的領(lǐng)域，并借此機(jī)會(huì)繼續(xù)完善相應(yīng)能力，往農(nóng)村污水的產(chǎn)業(yè)鏈前后延伸。中交旗下的中交疏浚在江河海的疏浚能力上首屈一指，其出色的能力也能很好的運(yùn)用在水環(huán)境治理上，拿下了多個(gè)水環(huán)境綜合治理項(xiàng)目。

　　之所以揚(yáng)長(zhǎng)避短，先內(nèi)而外，是因?yàn)檫@樣能夠牢牢把握核心技術(shù)，于是更容易通過資本運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)來建立起長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才能將自己打造成為行業(yè)標(biāo)桿，避免全面鋪開處處受挫。

　　特點(diǎn)二：平臺(tái)運(yùn)作，統(tǒng)一籌劃統(tǒng)一行動(dòng)

　　央企旗下一般子公司眾多，這些子公司在開展業(yè)務(wù)時(shí)往往也會(huì)參與一些生態(tài)環(huán)境項(xiàng)目，部分子公司也能夠繼續(xù)發(fā)展壯大生態(tài)環(huán)境業(yè)務(wù)，但是單兵作戰(zhàn)畢竟難以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也難以打造品牌優(yōu)勢(shì)。大量央企在決定要將生態(tài)環(huán)境企業(yè)作為重要的新興業(yè)務(wù)來拓展時(shí)，往往會(huì)成立一個(gè)平臺(tái)公司來統(tǒng)籌，并從資金、團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)上給與充分的支持。

　　中交集團(tuán)2018年通過重組方式成立中國(guó)城鄉(xiāng)控股有限公司，下轄“中國(guó)市政工程西南設(shè)計(jì)研究總院、中國(guó)市政工程?hào)|北設(shè)計(jì)研究總院、中交煤氣熱力研究設(shè)計(jì)院”三家國(guó)家級(jí)城鄉(xiāng)市政設(shè)計(jì)院，并在資金上支持其并購碧水源、北林科技等上市公司，意圖打造“城鄉(xiāng)水務(wù)、城鄉(xiāng)能源、城鄉(xiāng)生態(tài)環(huán)境、城鄉(xiāng)綜合發(fā)展、城鄉(xiāng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”五大領(lǐng)域?qū)�業(yè)板塊。在市場(chǎng)拓展上也支持中國(guó)城鄉(xiāng)聯(lián)合中標(biāo)哈爾濱一個(gè)50余億的項(xiàng)目、山東菏澤一個(gè)約22億等項(xiàng)目，成立時(shí)間雖短但取得了矚目的成績(jī)。

　　三峽集團(tuán)更是在平臺(tái)運(yùn)作上的高手，2017年長(zhǎng)江大保護(hù)計(jì)劃出臺(tái)后，便著手搭建五大平臺(tái)，其中內(nèi)部實(shí)體平臺(tái)長(zhǎng)江生態(tài)環(huán)境集團(tuán)有限公司在2018年底成立，注冊(cè)資本300億，其黨委書記、董事長(zhǎng)趙峰是原中國(guó)長(zhǎng)江三峽集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷部主任。成立后，三峽集團(tuán)支持其在短短一年多的時(shí)間內(nèi)投資或成立了19家子公司，另投資興蓉環(huán)境、武漢控股等上市環(huán)保公司，迅速建立起龐大的生態(tài)環(huán)境企業(yè)群。

　　特點(diǎn)三：全面布局，打造全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力

　　在央企通過內(nèi)部能力輸出、平臺(tái)運(yùn)作的同時(shí)，各大央企也有意通過內(nèi)外并舉多種方式布局全產(chǎn)業(yè)鏈，盡力打造全產(chǎn)業(yè)鏈能力，在“融技投建運(yùn)”五方面補(bǔ)充和強(qiáng)化能力，順應(yīng)生態(tài)環(huán)境行業(yè)一體化服務(wù)、打包的大趨勢(shì)。

　　中電建2015年正式進(jìn)軍水環(huán)境綜合治理行業(yè)，便成立了中電建水環(huán)境治理公司，通過內(nèi)部整合、外部并購等方式，快速集中起在水利、生態(tài)環(huán)境、河流景觀治理方面的咨詢、設(shè)計(jì)、技術(shù)、業(yè)績(jī)和品牌等能力，在成立的第二年2016年便中標(biāo)總計(jì)約200億的多個(gè)水環(huán)境治理項(xiàng)目，2017、2018中標(biāo)項(xiàng)目規(guī)模逐年攀升分別達(dá)到300億元、462億元，快速將其打造成水利、環(huán)境產(chǎn)業(yè)的高端營(yíng)銷平臺(tái)。

　　三大難題

　　難點(diǎn)一：內(nèi)部資源整合難，分散局面難破解

　　央企旗下單位都或多或少都會(huì)從事生態(tài)環(huán)境業(yè)務(wù)并積累起一定經(jīng)驗(yàn)，但是把這些能力、經(jīng)驗(yàn)整合起來困難重重，更何況內(nèi)部整合的過程往往會(huì)涉及到各單位之間利益分配的問題，所以目前大部分央企內(nèi)部生態(tài)環(huán)境業(yè)務(wù)都比較分散。例如中國(guó)交建旗下中交疏浚、中交一公局、中國(guó)城鄉(xiāng)、中交一、二、三、四航局等多個(gè)子公司都紛紛涉足生態(tài)環(huán)境領(lǐng)域，不可避免地會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。中建旗下雖以中建發(fā)展作為新業(yè)務(wù)的投資平臺(tái)和孵化基地，但是中建旗下一局、二局、三局、六局、八局等分局都紛紛在水務(wù)、固廢的PPP項(xiàng)目上競(jìng)爭(zhēng)，中建海峽、中建國(guó)際、香港公司等也參與到生態(tài)環(huán)境業(yè)務(wù)中，搶占PPP項(xiàng)目。

　　難點(diǎn)二：運(yùn)營(yíng)能力提升難，團(tuán)隊(duì)打造、經(jīng)驗(yàn)積累非一日之功

　　引一位在水治理領(lǐng)域工作多年的專家的話，“做水治理到現(xiàn)在是不斷做減法，越做膽越小”。早期水務(wù)行業(yè)監(jiān)管不嚴(yán)，無知者無畏，大家都參與到競(jìng)爭(zhēng)中來。但目前監(jiān)管逐漸變嚴(yán)，做不好不但收不到費(fèi)，還可能受到處罰。目前很多技術(shù)，特別是工業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)，并不能保證任何時(shí)刻都能達(dá)到業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，如果企業(yè)在技術(shù)上沒有足夠的把握，盲目搶奪項(xiàng)目，將會(huì)承擔(dān)各種潛在風(fēng)險(xiǎn)。

　　其實(shí)這樣的例子在各個(gè)生態(tài)環(huán)境細(xì)分行業(yè)比比皆是，政府作為監(jiān)管方正在對(duì)各環(huán)保細(xì)分行業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程進(jìn)行越來越多的監(jiān)督。例如環(huán)衛(wèi)行業(yè)，政府通過例行檢查、突擊檢查等多種方式來考核評(píng)估環(huán)衛(wèi)服務(wù)質(zhì)量是否達(dá)到合同標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)考核情況計(jì)算給付金額，在運(yùn)營(yíng)上沒有充足的經(jīng)驗(yàn)、管理混亂的環(huán)衛(wèi)企業(yè)往往對(duì)此應(yīng)接不暇，最終項(xiàng)目收益達(dá)不到預(yù)期甚至拖累公司業(yè)績(jī)。

　　提升運(yùn)營(yíng)能力對(duì)于各個(gè)剛進(jìn)入生態(tài)環(huán)境行業(yè)的央企來說都比較困難，目前多數(shù)央企都是試圖通過并購環(huán)保公司來解決這樣的問題，不過并購后如何將運(yùn)營(yíng)能力標(biāo)準(zhǔn)化，變成可復(fù)制、可推廣的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，將是未來央企深入生態(tài)環(huán)境行業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)時(shí)普遍面臨的難題。

　　難點(diǎn)三：互聯(lián)網(wǎng)基因缺乏，智慧化、數(shù)字化難參與

　　智慧化、數(shù)字化正在悄悄成為生態(tài)環(huán)境行業(yè)下一輪升級(jí)改造熱點(diǎn)的時(shí)候，央企這方面的動(dòng)作尚少見，智慧化和數(shù)字化發(fā)展當(dāng)前依然是各環(huán)保公司和IT科技公司在主導(dǎo)。

　　一方面，生態(tài)環(huán)境行業(yè)的智慧化數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須深入運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，貫穿企業(yè)生產(chǎn)過程和管理流程，央企尚未在環(huán)保運(yùn)營(yíng)上積累足夠的基礎(chǔ)，自然在數(shù)字化和智慧化方面難以入手。

　　另一方面，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)于央企自身來說就不是一件易事，大象轉(zhuǎn)身，舉步維艱，數(shù)字化落地實(shí)現(xiàn)最為核心的是IT能力，央企沒有相應(yīng)的技術(shù)基因，也沒有相應(yīng)的能力儲(chǔ)備，實(shí)現(xiàn)起來困難重重。

　　中節(jié)能旗下中節(jié)能天融科技有限公司是少數(shù)成功從環(huán)境監(jiān)測(cè)設(shè)備提供商轉(zhuǎn)型為智慧環(huán)保解決方案提供商的央企，天融科技把集團(tuán)內(nèi)作家環(huán)境治理公司作為試驗(yàn)田，不斷交流、迭代智慧環(huán)保解決方案，將智慧環(huán)保解決方案應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)，積累了大量經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。

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